如何選擇適合企業自身條件的優秀新藥品種，一直是跨國藥企極為關注的問題。眾所周知，開發新藥具有高投入、高收益、高風險和長周期的特點，當項目進展到一定程度，因一些原因對某一品種選擇“戰略性放棄”，前期研發的“打水漂”雖固然可惜，但有時這種做法更多的是對公司人力物力財力的及時挽救，以及企業科研能力及市場眼光的獨特體現。
 

　　近年來，跨國制藥企業“放棄”的項目

　　1. 輝瑞：Remoxy

　　Remoxy是常見止痛藥羥考酮的凝膠緩釋膠囊，是一種抗濫用、緩釋羥考酮制劑，其劑型為凝膠樣高粘性膠囊，難以通過壓碎或與水及其他溶劑混合將內容物積攢，能夠有效防止羥考酮濫用。正因此，Remoxy曾一度被認為具有廣闊的市場前景，該藥也是輝瑞當年斥資收購King Pharma的原因之一。Remoxy曾3次沖擊FDA，可惜都遭到了拒絕，與此同時，競爭對手產品的跟進導致了Remoxy市場前景的黯淡，輝瑞最終不得不忍痛放棄該項目，將Remoxy的全部權利歸還給合作伙伴Pain Therapeutics和Durect，同時表示不再進行Remoxy任何開發工作。

　　2. 賽諾菲：SAR3419

　　SAR3419是利用靶向CD19蛋白的抗體與抗腫瘤藥物maytansinoid相偶聯后得到的抗體藥物偶聯體。由于CD19廣泛表達在多種腫瘤細胞表面，因此SAR3419將比傳統藥物具有更好的專一性。在此前進行的DLBCL臨床二期研究中，患者對SAR3419的客觀緩解率達到43.9%左右，許多分析人士認為這種藥物有潛力作為一種新的腫瘤二類用藥走上市場。

　　SAR3419是由賽諾菲和ImmunoGen公司共同研發，出于戰略決策，賽諾菲選擇了放棄SAR3419的開發，這一決定決定使得ImmunoGen公司受到波及，公司股價在消息發布后下跌11%。除了SAR3419，賽諾菲和ImmunoGen目前仍有SAR650984, SAR566658和 SAR408701處于研發合作關系。

　　3. 阿斯利康：brodalumab

　　brodalumab是一種新穎的單克隆抗體，通過阻斷IL-17配體對受體的結合來抑制炎癥信號通路。IL-17在誘導和促進炎癥疾病的過程中發揮關鍵作用。Brodalumab被開發用于中度至重度斑塊型銀屑病和銀屑病關節炎的治療，III期臨床項目已經完成，計劃在年底向美國及歐盟提交治療中度至重度銀屑病的監管申請文件。

　　由于臨床數據曾顯示brodalumab與患者自殺傾向可能相關，安進曾終止與阿斯利康關于brodalumab的合作，后阿斯利康將brodalumab的開發及商業化獨家權利授權給Valeant。根據協議，Valeant將支付阿斯利康4.45億美元。

　　4. 拜耳：Riociguat

　　Riociguat，是拜耳研發的一種創新性藥物，作用于鳥苷酸環化酶。臨床主要用于肺動脈高壓(PAH)、慢性血栓栓塞性肺動脈高壓(CTEPH)的治療，是第一個sGC激動劑類藥物，于2013年被FDA批準以商業名Adempas用于治療包括術后(未能手術)栓塞性肺動脈高壓和未知原因的肺動脈高壓兩種肺動脈高壓類型。

　　由于目前市場上尚沒有針對伴隨特發性間質性肺炎的肺動脈高壓(PH-IIP)適應癥的獲批療法，拜耳公司希望用Riociguat來滿足目前市場上對這一適應癥的急切需求?；诠敬饲斑M行的臨床研究數據，拜耳公司委托一個獨立的數據分析委員會(DMC)對其研究進行數據分析，DMC最終建議公司暫停Riociguat的開發。拜耳公司因此決定暫停其關于Riociguat治療PH-IIP的臨床研究，同時公司還表示將保持對此次臨床研究參與患者進行為期至少四個月的隨訪。

　　5. 梯瓦：MPC-150-IM

　　MPC-150-IM作為一線候選藥物，由近150萬間質前體細胞組成，通過直接注射到慢性心臟病患者(心衰)的心肌細胞而起作用。在受損組織中，當一些特殊的受體-配體相互作用時，MPC-150-IM可釋放一系列因子，這些因子可以通過多種途徑誘發受損細胞功能性的恢復。

　　最初，MPC-150-IM由Mesoblast開發，曾被認為是有潛力成為年銷售峰值41億美元的重磅炸彈，Teva通過收購Cephalon而持有Mesoblast公司大約14%的股權，在Teva的努力下，MPC-150-IM順利推進至如今的后期階段?？赡苁浅鲇诎l展戰略需要，Teva放棄了MPC-150-IM的繼續開發，并將權利全部歸還給Mesoblast公司，由其繼續推進，初步估計MPC-150-IM的后續研發費用大約要1億美元。

　　在研項目的“戰略性放棄”，有何特點?

　　通過以上案例，不難發現，當產品存在“瑕疵”、市場前景不明朗、申報次數過多時，跨國藥企通常會考慮該項目的“戰略性放棄”。在成熟的市場經濟國家里，制藥業投入的研發費用占其全球銷售額的比重都遠高于其他任何行業。在這樣一個研發高投入的環境下，企業也就不得不戰略性的對一些項目選擇放棄。

　　1. 問題產品的“棄注”

　　未開拓的市場或者某一領域的首款藥物通常是大佬們的青睞所在，股東們更愿意花大價錢在這些具有未來市場壟斷特點的產品和項目身上，而對于存在“瑕疵”或“隱患”的產品，大型制藥企業往往不會在其身上下重注，甚至是棄注。一個產品，不僅僅需要研發，當拿到批件后，還需配備穩定的生產線以及優秀的銷售團隊，否則再好的產品不經推廣，也注定會遭遇滑鐵盧。所以，倘若品種因存在“瑕疵”、“隱患”而導致未來市場不夠廣闊，整體消耗的人力物力和財力，對于大型制藥公司來說，是不劃算的。

　　2. 將研發重點放在自身擅長的領域

　　精簡研發部門，裁減研發經費，是眾多跨國制藥公司近些年選擇的研發模式。例如輝瑞公司在2011年減少研發經費15億美元，關閉了位于英國的研發中心;默克公司關閉歐美9個研發中心，選擇主攻部分疾病領域的藥物等等。通過多年的觀察發現，由于藥品行業的競爭激烈，且尚未出現“航母級”的跨國藥企，廣鋪產品線對于藥企來說，并非是明智的選擇。而將重點放在自身擅長的領域，建立自己的品牌也明顯的讓專注的企業得到了實惠，如專攻糖尿病的諾和諾德，多年來的銷售額居高不下，可謂真正嘗到了“甜頭”。

　　3. 利用聯合研發過程中自身的地位拋售“雞肋”產品

　　“聯合研發”這種模式已在藥企中存在多年。通過企業間的技術互補開展某一項目的研發合作，通常會加快研發進度，產品也因此而得以快速進入市場。不過，當某一產品存在“問題”時，地位高、話語權重的企業往往就有舍棄、拋售該“雞肋”產品，而作為合作伙伴(通常是該項目的發起者)，有時不得不接手這樣燙手的山芋?？傮w來看，一方因公司戰略選擇性放棄項目，一方因伙伴關系不得不承接項目，如關系牢靠還好，反之，因此而不相往來的例子也是比比皆是。

　　小結：

　　近些年，不僅各大跨國藥企對在研項目進行選擇性的、戰略性的“放棄”，甚至公司內部的一些部門也被整體打包銷售，從而精簡結構，專攻自己擅長的領域。與其短兵相見，不如井水不犯河水，已成為各大跨國藥企心照不宣的默契。對在研項目進行戰略性的放棄，不僅可以及時挽救公司的損失，也可以將各方面的資源抽出，從而更好的開展藥品研發。不過，一個項目即使是處于前期階段，投入往往也是龐大的數額，如何能及時準確的斃掉項目，對決策者來說，著實是巨大的考驗!