本文根據北京大學國家發展研究院首屆國家發展論壇上，陳春花教授的演講整理。以下為演講全文：
從企業的角度來講，今天遇到最大的挑戰是怎么去做自己的選擇，所以我就定了這樣一個題目，自我驅動生長。
今天，我主要講三個觀點。
一、不可持續是無法持續的。
我們都說今年黑天鵝事件很多，我相信這兩張圖能說明我要表達的問題。
希拉里兩次競選總統，2008年和2016年人們的表現其實是完全不一樣的。2016年所有人都把她當背景，但是在2008年的時候別人都當她是中心。
所以各位認為是黑天鵝事件，我認為不是，我認為最大的問題是在于人變了，我們沒有跟的上。
我們大部分人還是用自己的角度看這個世界，但這個世界確實變了。從這個意義上講如果你本來的設計就是不可持續的，當然就是不可持續的。
我一直在看哪些企業可以一直活得很好，我一直在跟蹤，1992年開始跟蹤中國五家最優秀的企業，其中有一家是華為，他們都做得很好。
你會看到這家企業20年來，接近30年的努力是什么樣子。這些優秀的企業有三點共性:
1.不斷用增長來應對變化。
2.不斷的變革自己，就像華為說的打敗他的只能是他自己。
3.遵從市場的規律。
我個人20多年的研究跟隨這些優秀的企業，我發現他們最大的特點就是自我生長，不太受環境的影響。
企業自我生長的內涵，表現在兩個地方：
1.持續不斷的變革轉型
2.持續的自我更新
很多時候你會看到今天的華為可能跟他幾天前是不一樣的，跟幾年前的華為更不一樣。今天我們看到的很多的企業可能和他五年前、幾天前都完全不一樣。這樣的自我增長的能力，使他能應對所有的變化，我想這是他們最主要的能夠持續的原因。
所以能夠打敗華為的永遠是華為自己。我跟隨這個案例20多年，我覺得有些東西是很好的。比如他們（華為）一直在強調：
沒有成功，只有成長。
我一直很喜歡這句話，我去華為感受最深的是他們很少跟你說歷史，永遠給你介紹的都是未來。
當我們今天可能在討論2016年的事情的時候，他肯定在規劃2026年的事情，這就是他們能夠不斷去做的一件事情。
在華為，給我印象特別深的第二句話：
華為其實是一個一直用自我批判驅動成長的公司。他們很少去批評別人或者評價別人，他們基本上都是在評價自己。
我接觸到華為很多很多的人，他們不斷的在反思自己。
第三點：這個公司最重要的危機意識讓我非常驚訝，我們沒有看到華為滿足已有的東西，他們永遠都在最危機的狀態下做出選擇，這是我看這個企業給我最深的東西。
二、不能自我否定的變革，只是理念的巨人
我們前面也聽到楊壯老師介紹稻盛和夫，我個人研究的案例里面對這個領導者也非常尊敬。我個人在做轉型的時候其實主要是用了稻盛和夫的案例，就是為什么他可以讓日航一年間產出極高的利潤，而且這是他歷史上最高利潤的那年。
我常常讓同事分析日行一年產生巨大利潤的來源到底是什么，利潤的構成超過50%，其實是他內部的降成本，一年降成本超過50%，這是一個什么樣的自我革命的精神。如果沒有這樣的自我革命和自我挑戰，很難創造這個奇跡。
我們在談企業，面對這種變化危機，這種處理情況的時候，其實你有一個東西是可以把握的，這個東西就是自我變革。
我看非常多人在談轉型和創新，但是我覺得所有的轉型、創新、變革，如果不是對自己來的，僅僅是理念。如果你不能調整自己的變革，你就沒有辦法真正落實到底。所以過去三年當中我給的主題只有一句話：向自己挑戰。
向自己挑戰要挑戰什么東西？
我們來看看整個過程是全部挑戰的，我們從轉型的構成要素上去講。
從戰略開始調，調到整個公司的價值重構，調我們短期要盈利。
有人跟我說轉型要付出代價，我說轉型的代價不能以犧牲盈利為代價，犧牲盈利為代價的轉型是理念。
我們要調我們對整個資源的理解，如何開放和理解，我們很多時候不能轉型的原因就是因為任何新的東西在體系內都會死掉，這時候你不能做轉變。
什么樣的東西可以支持呢？你在下面五個體系都要改，包括公司整個的知識技能、信息系統、組織平臺，包括你彼此溝通的系統，包括你對于公司發展的總體上的思想的認識。
做到這些東西，就是你自己的核心能力和專長的調整，甚至對于所有的經驗都應該放掉。這是一個整體的改變，是一個徹底的調整，如果我們不能從這個方向去做，是不可能調整過來的。因此有一個能力的打造過程。
很多人問我轉型用什么評價，我想外部的評價很清楚，就是你的盈利和新任務的增長，以及對顧客的肯定。
還有一個更重要的評價是內部能力的調整。整體上公司的內部能力，是不是能真正被調整過來，我稱之為五個能力調整的打造。
1.成為變革領導者
我們在轉型當中，最大的障礙來源于現有的管理者，他們是組織當中所有的東西都已經即得的部分，至少他擁有即得權利。在這樣的體系下如果他不能改變自己，我們談整個轉型其實是空話。
所以你就會發現，真正想轉的往往反而是一線員工，而中間的一大塊是不動的。如果你真正要談轉型，一定是管理者先改，必須要成為真正的變革領導者。
2.選擇對的人
我們有一個很重要的要求：怎么去評價人、選擇人、構成人。
在整個轉型過程中最重要的是：選擇對的人，這是我最近講最多的一句話，不是選能人。
他是能夠真正理解你的價值觀，并且保持一致性的。
因為轉型有非常多的風險和不確定性，如果在價值觀上猶豫會出問題。
3.有效溝通
怎么保證上下統一，這非常關鍵。答案就是有效溝通。
4.平臺型組織
組織的平臺要開放，因為轉型需要加入更多的資源、更多的信息、更多的可能、更多的包容。
5.發動機文化
我一直認為在中國的企業當中做創新很難的地方在于：我們在文化上比較怕錯，可是創新很重要的事情就是試錯。
人家問我互聯網時代如果讓你來描述，你認為最大的特點是什么？
我說就是試錯，然后糾正，然后迭代，基本上就是互聯網的特點。
所以不怕錯，你試好就糾正，然后迭代它，其實這個機會才會是你的。如果我們不敢這樣做，就沒有辦法做了。而這個試錯的過程需要你授權、激發跟激活。
這是我們整個轉型當中做的事情，把你整個能力模型也全部調了過來。如果不是向自我否定的過程做轉型，那一定僅僅是理念。
三、不確定的是環境，確定的是自己
2017年即將到來，大家都說是不確定的，但是我還是認為有一個東西是確定的。那個確定的就是你自己。
我的確承認不確定的是環境，但是我更承認一句話，確定的是你自己。
在所有的變革當中，唯一能夠由你把控的元素只有你自己。這種情況下你就有了一個基礎去面對所有的變化，包括這本新書，《朗潤園觀點》，一定會從各個角度幫助你去理解變化的環境。你要把這些幫助和理解內化為你自己的。當你對自己有信心，對這些理解都能夠接受和接納的時候，這個變化的環境對你來講有可能是個機會。
面對2017的三個判斷
因此我對2017年有一個基本的判斷，宏觀環境的判斷有很多專家來幫大家，我要判斷的僅僅是從經營環境。因為我們做企業的人最主要的是判斷基本。
我們今天來看營銷不能像從前那樣只靠渠道，我們要回歸到服務和價值。
2017年其實有一個最好的機會，就是：
更加的互動和高效。
比如我們看過去的雙11，所有人都會談一定會超過1000億，這個沒問題。但還有另外一個數字，覆蓋的國家和地區超過28個國家和地區。這種互動的范圍更廣泛了。
最近華章在給我安排微信課，在線學習20萬人，30萬人。今天這一切是很容易實現的。所有的這一切的互動與高效，會給你帶來非常多的新機會，這是我對2017年經營環境的第一個判斷。
第二個判斷，就是：
所有的商業和行業一定會被重新定義和重構。
我們今天看零售不再是零售，我們叫新零售，電子行業叫數字產品，今天的教育不是普通的教育，稱之為深度學習。我們今天看任何一個行業，包括之前在農業，我們也不怎么講它是農業，我們把它叫做新興農業。某種意義上來講技術在所有行業當中都推動了進步，我的概念里面是沒有傳統的。每一個行業，每一個商業的定義都是被重新定義的，價值都是被重新解構的，這是2017年非常有意思的機會。
最后一個在2017年我覺得：
共生模式改變市場格局
除了滴滴之外還有更多的共生模式出現。最近有一本書引發很多人的關注，就是7-11寫的《零售的本質》，我在想7-11在今天都講線下零售如此困難的時候，他的盈利非常好，他的增長非常好，他在向各個地區發展的時候感受非常好。我自己看零售的時候才發現，今天最好的零售反而是線下，是我們認為被線上沖擊最大的行業。因為他們是一個真正的共生模式，幾萬家供應商完全組合在一個平臺里面，為所有的顧客創造價值。
在7-11的海報上會清晰的寫一句話：
桃子放在冰箱里冷凍3小時，味道最甜美。
這就是7-11給你的桃子。而我們國內做海報的時候一定貼上打折，最后吐血。你發現他并沒有關注到價值在哪里，我們真正的價值只要你愿意貢獻，顧客絕對愿意接受的。
從經營看機會，2017年這三點是更有機會的。
2017的三個關鍵詞
因此我得出我自己對2017年的關鍵詞。
1.與顧客創趨勢
跟顧客去創造趨勢，而不是去預測趨勢。在我看來今天趨勢是沒有辦法預測的。宏觀上可以，可是在微觀上很難。像我之前講的最多的話題叫不確定性。這個趨勢是很難預測的，但是有一點你可以做到,叫自創趨勢。
我一直強調一個觀點:
創造未來比預測未來更重要。我們可以在多維共同的創造。
2.價值結構
今天，我們不僅僅要提供產品和服務，最重要的是你要跟大家構建一個價值架構，你在這個架構中是沒有問題的。我們國發院的國家發展論壇就是在構建一個大的價值結構，讓我們所有的人在這個地方能分享、成長和思考。
3.激活組織
最后一個真的是要靠整個組織的力量，你們都知道2015年我最重要的一本書叫做《激活個體》，我最近寫的書叫《激活組織》，我希望能明年比較早的把它推出來。是因為我認為組織是能夠給大家賦能，不斷的引進跟裂變。如果在這樣的組織體系下，每個人的成長是最快的。
這是我對2017年關鍵詞的理解。
自我驅動生長的核心還是靠領導者，預祝2017年會非常好，謝謝。
