一、好的體制、好的機制、好的制度靠人制定
正如德魯克在《管理的實踐》論管理本質中所說：“管理是一種實踐，其本質不在于'知'而在于'行'；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就”。在管理實踐中“知道”與“做到”是兩碼事。
啟示中說：“將職責與權利分離，讓謀劃者盡心謀劃，讓執行者全力執行；建立“輪流分粥、分者后取”的機制；責任與權利平衡、公平與效率兼顧”。做到這些靠的是人。
每個人成長的環境不同，所受的教育不同，直接影響他的思維模式，面對問題會有不同的認識、理解和看法，這些都會影響他的判斷。如果是決策者會直接影響他的決策。管理企業靠的是人，靠的是層級落實，靠的是各級管理者的品質。
德魯克在《管理的實踐》中說：“管理人員的理想、獻身精神和人格決定著管理是否成功”。對于一個企業而言，各級管理者的品質是關鍵。自上而下每個人的一言一行，行為方式是其思維模式，價值觀的體現。體現在其作出的大小決策上，下級管理者和普通員工是執行者，他只能看眼色行事。有一句管理名言說得好：再好的計劃也不如一個正確的決策。正如啟示總結說：“企業管理的真諦在‘理’不在‘管’。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的規則，讓每個人按照規則進行自我管理”。“理”是什么？是“理念”，是不斷創新、發展的理念，以“德”為先的理念，講誠信，承擔社會責任有高尚、遠大目標的理念，在這樣的“理念”指導下制定的體制、機制和制度。
黨的十七大確定和胡總書記始終強調的用人政策是：德才兼備，以德為先。“德行”非常重要，有才無德是“歪才、壞才”，建立不了好的體制、機制和制度。即便有好的體制、機制和制度，遇到機會也會闖大禍，犯大錯。所謂：小贏靠智，大贏靠德。就是這個道理。
二、要深刻認識人性、正確對待人性
德魯克在他的《管理實踐》一書中寫到：“企業的資源可以分為三類：資本、人力、時間，但真正的資源只有一項就是人力”。應重視了解人的生理、心理特質和行為方式，從不同角度去滿足人們對責任、誘導、參與、激勵、報酬、領導、地位及職能的各方面要求，使人能夠滿意。
人力作為資源，作為資本具有不可替代性，需要用以人性為出發點的、好的制度去給他動力、給他激勵。干部作風的轉變、落實民生問題其原動力從哪里來？從“解放思想，更新觀念”中來，能正確認識人性問題，“以人為本”會由衷而發，使人發揮出超出其本身價值的能量，這是資本和時間無法做到的。
作為人有很強的自利性，在問題或利益面前總是會先考慮自己，再考慮或不考慮他人。作為管理者不能回避，更要正確對待這一問題。應充分利用人的這一特質來調動其工作的意愿，激勵其奮發向上。不能以楷模、標兵、先進、典型等特殊人物的思想水平、工作態度和道德水準來要求廣大的普通人。人為的拔高道德標準來要求每個人都能做到，只能帶來相反的結果。
制度是企業經營管理理念和企業文化的載體和體現。制度建立結構，市場經濟的本質是制度創新的經濟。張利先生在他的《新營銷
一個問題的發生，其根源往往不在表象，哪痛治哪，哪癢撓哪，治標不治本。我們必須透過現象看本質。我們平時談企業管理，說的最多的是執行力問題，而忽略了制度本身的問題，執行力不好其根源很可能是游戲規則出了問題。
三、選好人、用好人
并不是深刻認識了人性，正確對待了人性，有了好的體制、機制和制度，企業就進入良性軌道了。選好人、用好人，也就是識人善用才能貫徹落實。
亨利•法約爾早在一百年前在他的《工業管理和一般管理》一書中就說過：“對于管理者而言，其職位越高對其專業水平的要求越低，而對其知識面和綜合能力的要求越高；對專業技術人員而言正好相反”。
在中國存在著根深蒂固的“官本位”思想，行政級別是一個人有進步或給予獎勵的重要手段。十八大當選的二百多位中央委員大多為文科出身，這一變化說明這一點已有所改變。
人力資源管理有兩個經典理論：一個是彼得原理：晉升是最糟糕的激勵措施是指：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。
這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長后，卻無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為；一個優秀的專業技術人才被提拔到管理崗位，而腳色錯位。
對一個組織、企業而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。
將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
另一個是酒與污水定律：及時清除爛蘋果。是指把一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進一桶酒，得到的還是一桶污水。
在任何組織、企業里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。爛蘋果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。
一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無才者能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個重要原四、企業戰略是根本，使命決定遠景，遠景決定結構
好的結果從結構中來，好的結構從戰略中來，好的戰略從使命中來。很多人誤將戰略目標當企業戰略，喊一句口號就是有企業戰略了。何學林教授在他的《戰略決定成敗----細節主義緩期執行》一書開篇講道：“中國企業所犯的最大、最普遍的錯誤是戰略錯誤，而更可怕的錯誤是我們的企業家們根本不知道自己所犯的錯誤是戰略性錯誤，而一直在細節上找原因。中國企業最薄弱的環節是戰略環節，最大的誤區是戰略誤區，最需要轉變的是對戰略的偏見，最缺乏的能力是制定正確戰略的能力，最應當提高的是戰略管理水平”。
對一個企業而言，犯了戰略性錯誤是致命的。細節性錯誤是可以糾正的。戰略決策的失誤加上強有力的執行力，只能使企業走向更快的覆滅境地。因此，戰略決定企業的生死存亡、決定企業的成敗。
企業戰略管理的過程，1、要對所處的內外部環境，戰略態勢進行分析；2、在此基礎上確定企業的愿景、使命，確定發展目標；3、要進行戰略評估，選擇和制定；4、進行戰略執行；5、進行戰略控制、反饋和調整。一句話戰略管理的過程也就是塑造獨特經營模式，建立獨特競爭優勢，完成目標實現使命的過程。
對所處的內外部環境，戰略態勢進行分析，在此基礎上確定企業的愿景、使命，確定發展目標的過程就是戰略規劃的過程。愿景、使命明確的是一個企業存在于社會中所扮演的腳色，承擔的社會責任。愿景、使命構建的企業核心價值觀是形成企業文化的基石，是企業上下凝心聚力共同追求的發展目標，從思想和行為上實現員工個人與企業之間的高度認同，通過價值觀的統一激發員工主動提升人生價值的責任意識，形成積極、團結、和諧、穩定發展整體的源動力。
沒有強大的企業文化，沒有企業價值觀、企業精神和企業哲學信仰，再高明的經營戰略也無法成功。企業文化是企業生存的基礎、行為的準則、成功的保證。優秀的企業文化一旦同卓越的企業家、科學的管理相結合，并被廣大職工所認同、所接受，不僅成為企業的無形的精神支柱、形成強大的凝聚力和活力，而且將產生巨大的物質力量，促進企業生產經營的發展，提高企業的經濟效益和社會效益。
德魯克說：“對于人，氧氣、水和食物是必須的，可人活著難道就僅僅是為了氧氣、水和食物嗎？”。對于一個企業而言，利潤是必須的，但絕不是目標。利潤是企業承擔社會責任，滿足社會需求自然而然的結果。本末不能倒置。
戰略目標是戰略規劃的分解，五年計劃、三年滾動、年度計劃；采用合適的競爭策略，打造獨特的經營模式、盈利模式，競爭優勢。有了好的、正確的使命、愿景，才會有為實現使命和愿景的體制和機制，用可衡量的工作標準和考核激勵制度去實現目標，兩手抓，兩手硬。為擁有相同夢想與價值觀的人構建一個愉快的工作場所，讓企業成為他們實現人生夢想的理想地方，力求使企業成為客戶、員工、股東以及我們的社會多贏的共同體，大家共存共贏，共享繁榮和諧。把業績作為體現社會價值、提升企業價值和實現員工個人價值的結合點。全員的歸屬感、自豪感和向心力是自然而然的結果。
企業有了活力就會有實力，有了活力和實力，魅力是自然而然的體現。
科學的體制，合理的機制，好的制度才可能實現。
附：分粥故事對企業管理的啟示
分粥的故事，令人回味無窮。
故事說，有7個人住在一起，每天共食一鍋粥，因人多粥少，爭先恐后，秩序混亂，還互相埋怨，心存芥蒂。于是，他們想辦法解決每天的吃飯問題———怎樣公平合理地分食一鍋粥。
他們試驗了不同的方法：
第一種方法，指定一個人分粥，很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多，于是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好；
第二種方法，大家輪流主持分粥，每人一天，雖然看起來平等了，但是幾乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天；
第三種方法，推選出一個人來分粥，開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但沒多久，他開始為自己和溜須拍馬的人多分，搞得整個小團體烏煙瘴氣；
第四種方法，選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約機制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的，大家也很不滿意；
第五種方法，輪流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。令人驚奇的是，采用此辦法后，七只碗里的粥每次都幾乎一樣多，即便偶有不均，各人也認了，大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
分粥，本來是一項簡單的小事。但是，俗話說“民以食為天”，分粥關系到7個人的切身利益，對管理者來說，又是一項大事。分粥的故事給今天的企業管理帶來諸多啟示：
啟示一，就是要構建一個科學的管理體制。管理體制中，最基本的是決策層和執行層。故事中，分粥者是謀劃決策者，取粥者是執行者。把分粥與取粥分開，就是將職責與權利分離。這樣才能讓謀劃者盡心謀劃，提高決策的科學水平，降低決策風險；讓執行者全力執行，將決策落到實處；用通俗的話說，叫“不能既當運動員，又當裁判員”。
啟示二，就是要建立合理的企業管理機制。分粥者是“指定”、“輪流”，還是“推選”，對分好的粥是分者“先取”還是“后取”，是管理方法問題，也是管理機制問題。管理機制是否合理，直接關系到管理效率。分粥的5種方法中，顯然是“輪流分粥、分者后取”的機制最為合理，因而效果也最好。如果只是“輪流分粥”，而沒有“分者后取”，就會出現第二種方法的不良效果；如果只是“分者后取”，而沒有“輪流分粥”，分者即便分得再平均，他也只能天天吃那最少最涼的一份，就顯得有失公平。
啟示三，就是要制訂一套行之有效的企業管理制度。制度化管理是現代管理理念的重要內容，也是一種有效的管理方式。在一個團隊里，制訂出一套好的制度，是有效管理的關鍵。那么，究竟什么樣的制度才是好制度？好制度的標準就是責任與權利平衡、公平與效率兼顧。管理者和被管理者都有各自的責任與權利。分粥者必須盡平均分配的責任，而沒有為自己或他人多分或少分的特權。唯有責任與權利的平衡，才能真正體現公平和提高效率。
毫無疑問，第五種分粥制度優于有效率而無公平的第一、三種制度，也勝于有公平而無效率的第四種制度，更強于既無公平也無效率的第二種制度。它既方便快捷地實現分粥目的，又有效地解決吃飯問題，還增強了內部團結。企業管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的規則，讓每個人按照規則進行自我管理。這對管理者來說，比事無巨細、事必躬親要有效得多。以嚴格、正規著稱的軍隊管理，就是以整套的條令條例和規章制度作為管理的依據和標準，實現管理目的的。這些條令條例和規章制度，是古今中外軍隊管理經驗的結晶。每一個管理者或被管理者都應該自覺執行，落到實處，并與時俱進，針對客觀情況的發展變化，不斷補充、完善，以提升科研管理的水平。
因在于，破壞總比建設容易。一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應該把它拴起來。
